作者：天使投资人兼独立交易人Jeffrey Carter（2007年联合创办了Hyde Park Angels——美国最活跃的天使投资公司。本文他将深度剖析案例，细化创业失败的原因，从反面为CEO们提供创业建议）
当你投资创企时，你会看到利弊两面。不可避免地，你也会听到某家创企倒闭的故事。下面是一家创企CEO对其公司的细致分析。希望对各位CEO有所帮助。
创企身处哪个行业并不重要，重要的是搞清楚自己为什么失败。
我想他们谈论的许多事情都是我过去写过的。我过去并不是一名投资人，但这些年倒与投资团队打过不少交道。
我还想强调的一点是：创企失败是寻常事。失败并不会在创始人的履历上留下污点。只要创始人能够从失败中总结学习，那么下次他们成立公司时就能有所注意，避开陷阱。如果某个创企生态系统迫使创始人们走向失败，那它就不能称为一个创企生态系统。
销售/市场营销（我们从这个角度入手是因为销售能解决所有问题）
我们应该尽早步入销售阶段，从第一天甚至更早开始。销售就像走钢丝：既要让人们相信我们还没有问世的产品，又要确保产品能够匹配市场。
花费太多时间在市场营销/找准公司定位上。我们在没有真实销售和市场营销力量的推动下就想搞清楚自己应该处于怎样的定位，这其实是很不合理的，因而不管我们称自己为平台还是系统，都没有太大意义。
不管我们谈论用户体验和“重大科技”时多么神采飞扬都没有意义。关键问题是：“我们解决到一个问题了吗？人们会为这个解决方案买单吗？”
提高销售的欲望不强烈，未能将销售过程理清楚。那我们需要一个有销售背景的人加入团队（每一家创企都低估了这一点）。
我当时对销售的指标不够严苛，且没能创造出急切渴望销售的紧迫氛围。
我在建立无用的合作关系、供应商关系方面浪费了太多时间。
在市场营销、撰写博客以及其他连带事务上花费过多时间，而没有专注于将产品推向市场。创企应当把全部的精力都放在提高销售上。
我们在幻想未来上花的时间越多，就越不能为自己确立稳定的优势。再强调一遍：美好的未来都要靠销售来打基础。
我应当放下心结，更积极地面对，而不是对真实销售数据和他人冰冷的回复畏畏缩缩。
想要提高净利收入，最好的办法就是提高销售收入。技术很重要，但清楚如何将产品推向目标市场更为关键。你要确保团队中有那么一个人是有销售能力的。
如果你做的是SaaS企业销售，那么你面临的状况可能更加艰难，因为这类销售具有专业性质。虽然合作伙伴可以加分，各种其他关系也可以加分。但是，它们都不能真正带动净收入的提高。我发现，当销售任务全部被外包时，不会有人愿意帮你去推广！
招聘/管理
我们本应聘请一位资深CTO；另外，我们还失去了一位联合创始人。由于我们一开始没有全职、全栈工程师，而外部承包人员只做固定时间的工作，因此我们在产品愿景和前景反馈上的交流常常不能同步。
作为一名管理人，我缺乏相关经验，不论是委派代表还是各项交流，尤其是在团队内部，我都没能交出令人满意的成绩。目标清晰，有一名协助/合同员工很有必要。
早期阶段，技术是创企的发展关键。技术支撑着团队的交流，让迭代工作进展更快；技术也是科技人员和市场营销人员顺利进行产品沟通和更新的保障，这样双方才能完全掌握产品的优劣，并将信息传达给消费者。
产品
我们的产品推出速度太慢。
应该更早将产品推向市场（拥有一个技术人才或许能解决产品发布的问题，但并不是100%一定可以）。
即使产品不咋地，它到底也是产品，也是经测试并拥有用户反馈数据的。
切记要尽早发布产品，快速迭代。没有什么事是百分百完美的，产品更新也永远没有尽头。2016年的Facebook和2010年的Facebook截然不同，功能等改变比比皆是。在《Do More Faster》一书中，Brad Feld提倡：只要你的产品能运行就发布。
用户反馈会驱使你对产品进行改良，而他们的意见要比一群工程师的想法准确多了。产品发布为你创造了市场和网络，一改高层围着圆桌做决定的境况。
设计
“为设计而设计”不是什么太有竞争力的优势，工作效率才是。时至今日，Craigslist仍能成功的原因就在于它解决了一个实际问题。
对于许多个人来说，他们期望的无非是做完工作，下班回家。
我们离市场关注点太远了——一个“角落产品”却妄想能够做大做强。
创企们常常会在设计的简洁与优雅上摔跟头。产品设计注重什么？超简单、超直观，页面简洁。
如果你针对的是移动设备，那么一到两个按键就足够了。越简洁，越成功，千万不要增添无谓的功能。另外，还要做到企业目标与产品设计相结合，这一点上可以参考芝加哥企业OneDesignCompany.com的做法。
情感
将情感因素剔除。从联合创始人的角度看：“在决定我们是否应当继续注重销售时，我最常问自己的问题就是：我对公司是不是真的有信心。如果我对公司感受不到任何热情，那我何苦还要紧紧跟随它。因此我可能会剔除公司某些部分的感性因素。”我们对初期的一些竞争，而不是对一些小事（公司图标、名称等等）更为敏感。
在失去首个主要领投人时太情绪化。
在“期待”某事发生上花了太多时间。“期待”可不是什么商业战略。
在某些重大的招聘决定上犹犹豫豫。11月早些时候，当情感因素从决策过程消失时，我们的整个过程变得清晰多了。
我们没能给融资、销售、产品开发定下客观标准。
各种截止日期过去，甚至被推后都不用承担任何后果。
我们在发货/发布产品一事上总是拖拖拉拉，虽然我们本可以早些开启用户测试。
在不相关的行政细节（股份档案等等）上浪费太多时间。
将感性因素从公司内剔除合情合理，但想要完全剔除不太可能，因为人总是带有情感的么！所有的竞争结果都不能决定未来的一切，人们在竞争之时，就要做好结束后将其抛在脑后的准备。因此，永远不要固步自封。
创始人
我们本该多多交流，分享彼此对公司目标的见解。如果有第三位创始人，那我们的行为或许能被约束。
我们的“啤酒测试”失败了——团队凝聚力不足——集体活动较少，成员个性相异，个人处境也不同。这种状况大大打击了团队精神，主要还是因为我不够积极，过于内向。从联合创始人的角度看：“我对 ‘啤酒测试’也不是太热心，说实话，我并不认为创始人之间一定要有绝对的友谊才能成功。相反，求同存异才是我们决策力量的源泉。”
创始人关系会随着时间的流逝而淡化。在20XX年夏季末，我们在对公司吸引力、烧钱截止时间等问题上的耐心逐渐不同。
大学毕业后，我匆匆忙忙开始创业，却忽视了自己贫乏的管理才能。不论是我还是另一个联合创始人，我们都没有与大型公司合作或为其工作的经验，而这些公司本可以成为我们的客户。这也意味着我们对买家行为、内部政治以及这些企业的运作习惯缺乏了解。
我们应当多多发挥咨询委员会的作用，寻求各类意见，而不应只关心如何构建企业模型。
在不相关事务、团队活动上花费时间过多，忽视了至关重要的销售和融资问题。
创始人契合度比产品对市场匹配度重要得多。拥有三名创始人的公司不比两名创始人的公司强，也不比两名创始人的公司弱。但只有一名是不行的。沟通和情商技巧都是成功创始团队的必备素质。芝加哥公司TheJuntoInstitute.com有针对这些软技巧的培训。如何向董事会寻求帮助也是一项需要学习的技能，因为创始人们通常会觉得向别人求助会让自己显得很弱。
创企生态系统总是存在一些夸张的宣传，也总是会有各种各样的事件发生，人们会要求许多创企CEO来参与、主导这些事件。在种子轮阶段时，创企最好放弃这些参与的机会，将主导权让与他人。当然，如果这件事对你深入目标市场，向客户推广公司有益，那就另当别论。
“假装成功”不是什么好策略。创企发展的路上会有不少小成就，这些倒是可以庆祝一番。但真正的成功是带有出路的可持续性商业模式。
融资
应当一开始就积极融资，因为行业变化实在太快（这种变化就像时间流逝，抓也抓不住）。
在融资上浪费了过多时间——融资尝试过多。
我们在本质上并没有“真正的吸引力”。
靠我们当时手头的资金，永远都走不到产品匹配市场这一步，我们需要更多资源。就好像在体育比赛中，我们不是真的“输了”，而是没有时间了。
充裕的资金会鼓励团队精神。但如果公司本身吸引力不足，那你也没有必要挣扎融资了。
正确“定价”非常重要。合理构架交易不可忽视，你要搞清面对的投资人是谁，这些投资人的敏感神经在哪里，没有钱，还谈什么办公司！
市场因素
对于我们所处领域的许多公司来说，当资金不足1000万美元需要识相退出，当资金还剩3000-4000万美元可以积极退出。
低迷的市场经济让我们无法全面开工，从那以后，我们花了数月时间挣扎求生，分散了我们在业务发展上的精力。
大多数创企都习惯于告诉投资人他们拥有赚取数亿美元利润的机会，但事实上，谁都可以说自己的公司潜力巨大，相信每个投资人在融资演说的某一刻都听过这些话。
企业发展，关键就在于扩张能力以及潜在市场的大小。在这种情况下，鉴于大部分创企撤退都发生在资金不足1000万美元之时，那么这家公司当时一定为吸引风投而伤坏了脑筋。为避免这种情况，创始人们需注意在早期阶段就确定各种策略。那么你的公司在没有外部投资的情况下或许还值得开发，因为它尚可以为创始人提供一个较为理想的出路。
